3月26日晚间，去年才在港股上市的海底捞火锅公布了上市后的第一份年报，成绩总体可谓喜人。海底捞2018年实现营收169.69亿元，净利润为16.46亿元，相当于日入4600万。

海底捞全年共计服务顾客1.60亿人次，人均消费101元，相当于每分钟需要接待304名顾客。此外令人惊讶的是海底捞的快速扩张速度，2018年餐厅总数由2017年底的273家增长至466家，新增200家，平均1.8天新增一家。

受到这份喜人业绩的影响，海底捞股价不断走高。截止28日下午收盘，海底捞现报24.3元，升4.07%，盘中高见24.9元，市值达到1287.9亿元，创历史新高。

2018年，海底捞收入169.69亿元，同比增长59.5%，其中来自餐厅经营收入的金额为164.91亿元，占比高达97.2%；餐厅经营的收入从2017年103.88亿元增长了58.8%。此外，外卖服务销售收入也增长了47.9%。

同店销售从2017年的76亿元上升至2018年的81亿元，增长了6.2%。而在此之前，从2015年到2017年，海底捞的同店销售均保持着14%的增长率。从这个角度上看，同店销售的增速放缓了。

再说净利润方面，海底捞2018年的净利润达到16.4亿元，同比增长约增长了60%。而2015年到2017年，利润的复合增长率为70.5%。

海底捞不管在营收还是净利润上，在中国的餐饮企业中，可谓是“一枝独秀”。如果和其他餐饮品牌相比，西贝一年的营收约为50亿元，呷哺呷哺2017年的全年营收为37亿元，味千拉面全年营收23.77亿元，小南国2017年营收19.13亿，全聚德2018年的全年营收为17.77亿元，海底捞的年营业额大于这些品牌之和。

所以单论营业额，海底捞约等于3.5个西贝、4.5个呷哺呷哺、9.5个全聚德！

为迅速扩大公司规模，海底捞今年新开店的数量较前几年明显提升。在2015-2017年，海底捞每年新开设的餐厅分别为36家、32家、98家，净增加分别为34家、30家、97家。

到2018年海底捞新开门店200家，全球餐饮门店数由2017年末的273家增至2018年末的466家，其中中国大陆的共430家门店，一线城市共106家，对收入贡献率24.4%；二线城市共207家对收入贡献率47.2%；三线及以下城市117家，对收入贡献率为20.4%。

如今一线城市的市场已经接近饱和，而三线城市市场天花板较低，所以海底捞将“攻击”重点选为了二线城市。

财报显示，2018年年内，海底捞平均翻台率依然为5.0次/天，在二线城市的翻台率最高，达到5.3次，高于平均水平5.1次。

有机构测算，过去一年，海底捞85.52%的门店每日营业时间超过20小时，翻台率后期提升预计有限。上限方面，最优情况下，海底捞22小时经营门店翻台率预计达到7.29次，而18小时经营门店为6.99次。

截止2018年12月31日，海底捞集团共有69056名员工，其中大陆有66219名。员工成本（包括薪金、工资、津贴和福利）是50.16亿元。

2017年的员工成本是31.19亿元，相当于增长了 60.8%。就所占收入百分比，从2017年的29.3%上升到2018年的29.6%。海底捞归因于去年新开餐厅人员需求增大，和薪酬水平的提升。

有令人咋舌的人工成本，也有令人羡慕的房租成本。2018年，海底捞物业租金及相关开支，从2017年的约4.15亿元，上升到2018年的6.85亿元，增长了65.1%。所占收入百分比保持相对稳定，在2017年和2018年分别为3.9%和4.0%。

所以，海底捞的主要壁垒其实就在这里——通过主打服务确立了高人力、低租金的模式。海底捞顾客的溢出效应使得其可以谈到远低于行业平均水平的租金。

这也是海底捞愿意维持一定比例超负荷的高翻台率的因素。从年平效来看，海底捞在5~5.5万元/平方米左右，呷哺呷哺2~2.5万元/平米，而其他餐饮企业集中在1.5~2万元/平方米。

以麦当劳为例，一家300平米的门店年收入应该在900万元，对应平效在3万元/平方米，租金占比在7~8%，对应单位租金大约6~7元/平方米/天，这在业内已经处于领先水平。

而海底捞的租金占比在3~4%之间，由于一般餐饮和商业物业会采取租金合同，单位平效越高则租金相对营收占比越低。

中国的餐饮行业市场广阔且稳步发展，但是一直有着分散的特点，大部分为独立运营的。在所有的中式菜品中，火锅在中式餐饮市场中占据最大的份额。按照2017年的收入计算，火锅占比13.7%。

中国火锅的餐厅数目由2013年的406000家增长至约601000家，预计在2022年增长至896000家，面对日益激烈的市场竞争，海底捞也有自己应对的发展策略。

收购优质资产，拓展品类。在发布业绩公告的同日，海底捞发布公告收购关联方U鼎冒菜。U鼎冒菜成为海底捞的子公司，财务业绩将并入集团业绩。这也意味着海底捞正式横向拓展至慢餐以外的衍生品类，后续经营值得期待。

截止2018年12月31日，U鼎冒菜在北京、上海、西安、武汉、深圳、南京及扬州共有45家餐厅。

技术投入，优化研发系统管理。2018年底，海底捞在北京开设了第一家智慧餐厅。机械臂上菜、千人千味配锅机、立体环绕投影营造不同就餐体验……2010 年，海底捞就开启了外卖服务，iPad 点餐则是从 2011 年开始的。2015 年，海底捞还在北京上地开出了一家互联网线下体验店。尝试了一把传统餐饮与移动互联网的结合。

在张勇看来，餐饮行业最大的问题应该是技术，他曾经说：“我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。”

快速开店，人才储备是否跟得上？

2018年，海底捞共服务1.6亿人次顾客，拥有3600万会员。有业内人士透露，目前海底捞已经有500多家门店，计划2020年达到1000家。

开店过快是否会降低翻台率？开店过快，人才储备是否跟得上？

因为海底捞的管理层都是内部晋升，一名服务员成长为店长的时间是4年左右，那么未来的两年间，海底捞还要新开500多家门店，是否存在店长“速成”的问题？是否会导致管理水平不稳定，顾客体验下降？

门店密度加大，是否无可避免地面对分流的情况，进一步影响翻台率？

有分析人士称，快速开店的风险是有的，但海底捞的管理体系目前来说也比较成熟完善，品牌的溢出效应因规模而不断放大。中长期来看，还会维持高翻台率，平客单价的模式，业绩仍会稳定增长，2020年年底有望达到1000家门店。

财报也显示，海底捞门店一般于约1~3个月可以达到盈亏平衡点（累计净利润为正），12个月内大多数门店能够收回前期资本开支，进入稳定经营阶段。

海底捞也坦诚，多年来持续进行的组织结构变革，帮助他们平衡和管理员工与门店、门店与门店、总部与门店的关系，以及与第三方服务机构的关系。

归根结底一句话：内生增长才是高质量的增长。

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